定律一：没有利益，就没有生存的意义
三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。企业的根本利益是什么？利润。可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
瀛海威则是又一种情形。企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业不可能可持续发展。
定律二：基础管理的地基必须打牢
亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，只管财务不管实际，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免了类似于这10个企业“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式功不可没。
定律三：诚信是最靠得住的战略
秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告
、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势，最终使他们走上了不归路。
据美国出版的《百万富翁的智慧》一书介绍，对美国1300万富翁的调查结果表明，成功的秘诀诚实被摆在了第一位。
诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信企业情有独钟。
没有诚信，企业根本不可能建立市场资本，而市场资本是企业可持续发展的平台。
定律四：要造名，更要造实
秦池因为当了央视广告
标王，名气如日冲天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。
南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理论、“平稳分蘖”理论、“智慧文化”理论，甚至提出投资建设北方香港、炸开喜马拉雅山、投资控股“国际卫星-8号”等等，使得南德在中国的天空一度“光芒夺目”。可悲的是，除了“罐头换飞机”外，南德还做过什么盈利项目就不得而知了，结果是企业关门，总裁入狱。
企业到底如何把握造名与造实的辩证关系呢？这要取决于企业的战略目标。如果企业只是想“挖第一桶金”的话，仅有造名也许就够了。但如果要追求可持续发展，脱离造实的造名就是背道而驰，自毁长城。因为造名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业一旦出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。
定律五：市场生态是企业的生死场
秦池、巨人、三株、飞龙与新闻媒体的关系，可以说是他们先把媒体给“营销”了，最终他们却反被媒体“营销”，因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。
巨人、三株、飞龙“不按常理出牌的经营方式”，虽然创造了令人仰止的速度神话，但最终毁掉企业赖以生存的产业基础。
巨人由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系，结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的“区区1000万元”，以致于史玉柱仰天悲鸣：“什么叫一分钱难到英雄汉，这就是。!网址163164.cn 微信1631640 QQ3149886
巨人因为诋毁竞争者(娃哈哈集团)，被迫以召开新闻发布会的方式，公开向竞争者道歉，成为巨人滑坡的一个转折点。
市场生态是什么？就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场食物链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。脱离或破坏市场食物链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。
定律六：市场需求是衣食父母
企业的性质决定了企业首先是现实主义的，因为企业是为利润而生成，为利润而发展，且有了利润才有可能发展的。
瀛海威失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业经营仅仅产生大量的外部性，为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。
当然，市场需求有时是可以创造的。但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，对于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础设施的改进，有赖于市场食物链的建立。瀛海威由于“生得太早”，社会基础设施的不完善制约了市场需求的形成，加上瀛海威没有融于已形成的市场食物链中，既不能利用市场食物链所形成的市场需求，又难以形成独立的市场需求，丧钟自然为它而鸣。
定律七：“没有金钢钻，不揽瓷器活!网址163164.cn 微信1631640 QQ3149886
在某种程度上讲，10个企业失败的原因也可以说是因为企业的扩张超越了企业能力边界而造成的。三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。
企业的能力是企业决策的依据，决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得，而有些能力，比如核心能力，则不能从市场获取，只能靠企业长期创造。
定律八：要激情，还要理性
瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。瀛海威为炒作新闻热点，可以不考虑市场规律；巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品；亚细亚几近疯狂的《1994-1999年发展规划》，都无一不充分显示了这些企业家的创业激情。
对企业来讲，激情与理性是一对双刃剑，对企业的心智模式能产生决定性影响，从而影响企业可持续发展。一方面，激情是宝贵的财富，没有激情，企业就会失去商机，失去原创动力。另一方面，仅有激情又是不够的，激情必须上升为理性，否则，激情就可能不是成功而是陷阱；激情与理性在企业发展的不同阶段，地位各异。
向“失败企业”学习
失败是不可避免的人生经历，从失败中分析原因、汲取教训则是人生一笔财富。同理，只有善于分析不同企业各种各样的失败案例，去寻找其中各层次的原因，才能避免自己的企业遭遇同样的失败。
据统计，一天之内，国内有超过2131家企业会遭遇停业或申请破产，这其中，有很多失败的经验和教训。很多人都喜欢阅读别人的成功故事，但成功的案例并不意味着我们用同样的方法，做同样的事，就能获得同样的成功。而知道了别人失败的原因，却能避免自己将来遭遇同样的失败。向失败企业学习，其痛苦的失败、惨痛的教训，可以转变为对自己有益的警示和启迪。
失败也是财富
企业要敢于任用有过失败教训的人，这些人往往能利用自己的这种经历，吸取失败的教训而规避过去的错误。这样，失败往往就是创新的开始。
微软公司就愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软的执行副总裁迈克尔·迈普斯说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。”在录用过程中，“我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？”格里格·曼蒂曾与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司，10年后，由于公司经营困难而倒闭。微软在1992年12月却聘用了他，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，重要的他是一个敢用远见打赌的人。微软认为：用远见打赌是公司存在的全部。虽然许多远见最终都会以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。微软一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇。如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。
犯错误不要紧
成功值得学习，但从失败中吸取教训更值得倡导。这并不是指企业可以放任失败，而是让员工养成毫不隐瞒的习惯，以使他们把自己做错的事情公开出来，长此以往，企业的所有成员都有会虚心学习的精神，不会去嘲笑将失败经验传达出来的员工。趋势科技股份有限公司董事长张明正曾说：“经营风险重重，当今尤甚。但最大的危险莫过于让员工失去失败的勇气。”为此，趋势科技股份有限公司将自己的企业文化定位于“敢于失败”这个理念。在这家公司，公司让聪明人制造和接受变革，并要宽容失败，因为变革必然伴随一些失败，公司把错误和失败变成了企业和员工学习和进步的源泉。公司告诉员工：“犯错误，不要紧。”公司的员工正是在“敢于失败”的态度氛围中，才铸造了整个公司难以“失败”的今天。
把失败知识化
失败信息上升为理论知识。失败是有成长力的，小事不处理，就会变成大事。失败是可以预测的，在重大失败发生之前一定有一些预兆。导致人类致命失败不断重演的原因是人们总愿把失败当成可耻的事情尽力隐瞒。当失败发生后，大家关注的是“谁该负责？”，而不是弄清事情的真相。为此把失败信息知识化非常必要。这种机制能将失败的过程与事后的经验传达给所有的员工，使员工认识到，每个人都有义务分享与纪录失败的教训，这十分有利于防止失败的再度发生。著名的劳工灾害Haendich法则提到牶“1件重大灾害的背后，有29件轻灾害，其背后更有300件没有造成伤害、但令人后怕的经验发生。”例如，工厂里的劳工，有一天手臂差点被机器绞断，这件意外并没有真正发生，只是令人深感后怕，这就是发生重大灾害的预警。再如：福特汽车因配备凡世通（firestone）轮胎而导致多功能车翻车的事故发生超过上百件。为什么福特等到发生上百件翻车事故后，才在美国政府的强制命令下，召回600多万辆配备该种轮胎的汽车呢？这就是福特没有实时处理先前所陆续发生的顾客抱怨而导致的。
研究失败教训
美国塔克商学院教授芬克尔斯坦在教授管理学时，没有把如何模仿成功企业管理模式作为经典教学内容，而是把眼光瞄准了最差企业和企业失败的教训。拥有22年教学经验的管理学教授保罗·阿尔金蒂说：“这看起来似乎有悖常规，但却意义重大。他的研究是让世人引以为戒，不再重蹈企业失败的覆辙。”芬克尔斯坦认为：“学习成功经验的最好方法是从研究失败的教训中获得。”其实很多企业也已经这么作了，比如美国国际商务机器公司在开发新产品上总是“迟人半拍”，几乎没有首先在市场上推出过位于新技术前列的产品，他们总是让其他公司“领跑”，自己尾随其后，从别的企业成功与失败的经验中寻找企业开发新产品的最佳“谋合点”，他们生产的商业机械在世界各地经久不衰，取得了巨大成功。意大利派克公司在别的公司推出新产品后派出工程师和营销人员到用户家中探询其产品的优点和缺点，并从用户那里掌握了第一手资料，之后再扬长避短发展生产，结果，取得了“青出于蓝而胜于蓝”的技术创新和市场竞争效果。
管理不容忽视
管理是企业永恒的主题，良好的管理是企业生存的前提，虽然一个成功的企业不完全在于管理，但每一个失败的企业却一定存在管理上的问题。忽视管理或管理不当，企业就会发育不良，或生长畸形，企业的资产也可能会在各种各样的跑、冒、滴、漏中流失。企业管理不当，等于慢性“自杀”，最终必然走向失败。有统计表明，占据国内企业总数97％的小企业多数是民营企业，这些民营企业的平均寿命是7．02岁，其中，约有70％的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中又有70％的企业在第二个5年内倒闭。可见，成功者除了偶然性、机遇性，更主要是缘于这些企业在管理上的成功。有太多失败的经营者是因为自己掌握的技术太好，以至于忽略了经营成功的管理要素，有太多失败的经营者在总结失败教训时强调，要再有多少钱我就可以在那个时候反败为胜、改变局面。其实，对企业而言，资金永远都不够，能幸存的企业常常是因为重视管理，使企业的现金流量良好。良好的管理是企业能够生存和发展的基础，管理自有黄金屋。
在激烈的市场竞争中，企业往往更多地追求卓越、关注成功，然而“智者千虑，必有一失”。任何企业，不论是声名显赫的大企业还是名不见经传的小企业，要想做到永远不败是不可能的，因为成功企业的经验都是相似的，但企业失败的教训却各有不同。前车之鉴，后事之师。我们探询企业失败的原因，借鉴企业失败的案例，能够给予创业者或如日中天的企业以警示。惟有这样，人们才能在将来的岁月中尽可能避免第二次在同一地方跌倒。
文章引用自: http://wjq.blog.hexun.com/885390_d.html
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