对网络在中国的发展，瀛海威和张树新是两个值得让人们记住的名字。这不仅是由于他们开创性的在中国网络业的贡献，更是由于在引进风险投资时所造成的教训。瀛海威的这个案例给了我们很多启示：网址 163164.cn 微信 1631640
　　1.美国在internet领域发展了二十多年，电话和计算机的应用普及率都很高，信息化基础设施、信息化技术指标体系与中国不在一个水平线上，其信息产业的基础设施、网络资费、信息资源、人才、应用政策环境都相当规范，而中国基本上还不具备这些条件。张树新“作为第一个吃螃蟹的人”，对于她敢于创新的勇气，是值得有志创业的人效仿的。
　　2.瀛海威虽然开创了中国网络信息行业的先河，但作为一个商业运作的企业，它的经营理念和发展战略导致它走到这一步是必然的。虽然中国电信的垄断和政策的限制对中国网络信息服务业带来诸多负面影响，但瀛海威这个案例更多地说明，在IT这个高风险的行业里，作为一个风险投资概念，它的经营理念和对资本的运用往往起决定作用。
　　3.瀛海威资金的危机正是矛盾的焦点，而更主要的是瀛海威市场能力的危机。在张树新的手下没有一支经过市场锻炼和检验的队伍，多数年轻技术人员并不真正懂得市场。瀛海威自始至终做的就是品牌经营，这一点它做得非常好。但忽略了另外一头，就是市场营销。
　　4.瀛海威作为网络信息服务企业，在BBS、ICP、ISP领域都从事经营，但没有一个突出的主业，力量分散，这是张树新经营上的一个败笔。
　　5.张树新对商业模式的选择即是一个错误，在选择投资方时，双方理念也不尽一致，和投资方从一开始的分歧更是导致今天结局的重要原因之一。对于中国的IT企业，体制造成的束缚和限制固然是一个重要的因素，但企业内部的运作同样会产生不良的结果。张树新被开除出瀛海威公司，正如乔布斯被开除了自己所创办的苹果公司的总裁职务一样，是风险投资者保护自己投资权益的行为的正常结果。资本和事业就是这样，无论你自己有多伟大的理想、多自由的狂想，只有能够在计划内赚钱才是资本的最终目的。在奋斗一个事业的时候，企业主是自己的主人，为了更大的目的而寻找来投资之后，企业主就已经把自己的梦和自由一起出售给了投资者，如果没有意识到这一点，就难免像乔布斯、张树新等人一样，被资本扫地出门。
张树新创立，发展瀛海威并最终退出的艰辛历程回顾
一、众里寻它千百度——瀛海威的创立
　　在创办瀛海威之前，张树新夫妇创办过两个企业。一是北京天树策划公司，张树新利用其在科学院的关系的资源优势，为科技型企业包装、筹划。二是北京卧云电子技术公司，这是一家主要从事传呼业务的公司，张树新由此完成了原始资本积累。1995年5月15日，由以上两家公司共同投资设立了北京科技有限责任公司，这就是瀛海威信息通信有限责任公司的前身，公司总经理便是张树新。最初主要代销美国PC机，业务发展并不很理想。
　　不久，张树新便到美国考察，在同学的提示下，她在互联网上发了一个公告，结果引来在美的大学同学数十封回信，这件事使她看到了互联网的巨大力量，决定回国改做互联网。归国后，张树新推出了“1+NET”的概念和标志，并把北京科技有限责任公司易名为瀛海威科技有限责任公司。当时，国人对在西方世界红极一时的internet还知之甚少，瀛海威率先在国内提出了“全中文互联网”的概念，并花费巨资对其进行宣传。在短短一年时间里，瀛海威公司使它的名字变成一个知名度很高的名词。张树新所采取的策略之一，是在宣传网络新概念和新意识方面不遗余力，他们与《北京青年报》合作，辟出专栏介绍互联网络的知识和故事。同时，瀛海威集中在各地投放大量广告 ，作为国内最早提出应在国际互联网络上提供中文信息的网络服务公司，他们又是最先提供ISP（Internet
Service
Provider）业务的网络商之一，即通过从邮电部租用专线向社会公众提供网络服务，包括接入服务以及一些简单的信息服务，如数据库查询或证券交易系统等。由此，互联网开始在中国迅速发展起来。据中国互联网络信息中心统计，在1996年底，我国互联网上用户还只有10万，但到1998年6月，上网计算机为54.2万台，用户已达到117.5万，网民在一年半的时间内激增了10倍。
　　由于目前中国的电讯网络市场还没有细分，不像国外市场分工清晰，不同领域，如技术支持服务商、信息提供商等是由不同的公司来承担。在中国，一个网络服务公司几乎可以囊括大部分的业务，瀛海威也不例外，其业务范围涉及网络技术支持服务、信息制作和传输以及Intranet（内部网络建设）等几项，而这些业务的展开特别是网络的基础建设，如专线（DDN）、中继线的租用等，需要大量的资金来支持运行，仅租用中继线一项，瀛海威每年就需要投入至少60万元。这种“现代化作坊”式的运作方式使公司处于高成本运营状态，仅有部分业务可以盈利。
　　1996年1月26日凌晨6时，瀛海威北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈尔滨和沈阳等地的8个主要节点建成开通，初步形成全国性“瀛海威时空”的基干。瀛海威公司的迅速发展所造成的资金缺口无时无刻不在折磨着公司的创业者。
　　瀛海威也一直在急于找到一个能够提供大量资金的合作伙伴。也有好几家公司向他们伸出“橄榄枝”以示参股意向，其中包括美国GTE等公司。但是，这些公司一核算成本和考察瀛海威的经营状况，发现在瀛海威公司在达到收支平衡点之前，需要填补的资金缺口过大，而实现盈利在一两年内几乎是不可能的。虽然互联网在中国是一个蕴藏巨大商机的市场，但政府对其政策尚不明确，所需的基础设施缺乏，投资风险太大，所以这些曾经心动的投资者都没敢贸然行事。
　　二、忽闻岸上踏歌声——风险投资介入
　　1996年上半年，瀛海威在电信领域的知名度越来越高，这引起了中国兴发集团的注意。
　　国内外电信市场的迅猛发展，使兴发集团看到了信息技术领域潜在的巨大市场。于是该集团把投资于瀛海威公司作为发展信息产业战略性的第一步，同时也想利用瀛海威现有的技术条件，来帮助自己实现办公电子化以及在贸易方面的无纸化运作，从而与西方发达国家的普遍做法接轨，甚至想实现一个很实际的想法，即使员工能收发电子邮件或上网，加强与外面的联系。
　　由于瀛海威缺少的是网络基础设施建设的资金，兴发集团投入的资金迎合了瀛海威发展网络技术和信息、扩大用户的需求。通过谈判，兴发集团和瀛海威在认识上达成一致，兴发集团同意瀛海威的发展计划，并愿意投入资金用于网络基础设施的建设；同时瀛海威也同意纳入到兴发的发展规划中。
　　1996年10月，瀛海威科技有限责任公司更名为瀛海威信息通信有限责任公司，同时通过增资扩股变更原有产权。新成立的瀛海威科技信息通信有限责任公司注册资本8000万元，新增资本7300万元。3家新股东加入到此行列中：中国通信建设总公司、中国兴发集团公司、中国人民建设银行北京信托投资公司，其中兴发占大股。剩下的26.5％归原瀛海威科技有限责任公司的两个股东——张树新和她的先生姜作贤所有，这样计算的根据是原瀛海威科技有限责任公司注册资本700万元与其拥有的无形资产（指的是“瀛海威科技有限责任公司”所拥有的“WorldGroup”软件中文版权和优惠合同权益。）1420万元，共计2120万元而得到的。张树新经董事会授权担任总经理，负责企业的经营和管理。总部设在北京海淀区复兴路15号。
　　兴发集团在选择其他投资者时做了充分的考虑，把中国通信建设总公司和中国建设银行北京信托投资公司纳入其中。而中国通信建设总公司所认购的600万股是以无形资产计算折股的，其实这600万最后是由兴发集团实际投入的。兴发集团选择中通建加盟，看重的是它的政府背景。这一点在瀛海威信息通信有限责任公司申请成立的合同书里可以看出来，中通的责任是“使公司获得在国内从事经营电信增值业务所需要的行业许可及批准手续，并协调公司同邮电部等有关政府部门的关系；协调公司同各地电信部门的关系，根据公司发展需要及时为公司解决经营中所需的通信线路等基础设施的申办问题。”另一个股东中国建设银行北京信托投资公司，以现金投入500万元占625％，而它和兴发集团的关系是，中兴发是它的最大股东。所以，在新公司的注册资金8000万中，兴发集团实投5700多万，差不多占总投资的66％，成为占绝对地位的持股者，梁冶萍也因此当上了瀛海威信息通信有限责任公司的董事长。
　　不过，创业者和投资者在瀛海威未来的发展问题上还存在分歧。张树新认为，瀛海威的前景应该从长远来着眼，不应该急功近利。而兴发集团认为，瀛海威应该转变经营模式，尽快盈利。资金的投入使瀛海威快速发展，进行了139个国际商标注册。
　　1997年新年伊始，瀛海威信息通信有限责任公司在北京发布消息，与美国微软公司就发展瀛海威时空已经达成战略联盟，并成为全球第二个采用微软商用Iternet系统（MCIS）的IntErnet在线服务公司。基于MCIS系统平台，瀛海威自行开发了一套功能强大的Internet计费系统，能同时为用户提供接入层和信息层的认证、授权和计费、以及商用Internet系统（MCIS）的IntErnet在线服务公司。1997年12月基于MCIS系统平台的瀛海威时空计费系统正式启用，真正地实现了全网用户自动漫游。
　　然而，技术上的先进，并不能保证丰厚的回报。1997年，中国电信投资100个亿开通163、169网，并且实行免费入网，这对瀛海威是个巨大的打击。当时一条中继线，瀛海威要向中国电信交3000元，仅租用线路的费用就占经营成本的80％，每小时达90元以上，与从用户那里收到的费用相当，故而收益率是负数。与此相对照，租线费用在美国网络服务商中仅占成本的5.6％，中国电信设施的现状，严重制约着瀛海威的发展。同时，张树新的品牌经营理念也使她承担了许多不必要的财政负担。瀛海威的8个分公司开支颇大。以上海为例，1年的房租就是90多万。因为是做品牌经营，所以要选择闹市，装修豪华，以显示自己的实力。但是在1997年，中国的网络市场没有这么大，投入和产出完全不成比例。瀛海威每月的广告 收入在5万～10万元之间，他们的投入原本大于这个数，仅每天的新闻更新就是一件费时费力的事。
　　瀛海威在全国相继建立了8家分公司后，网络铺得很大，网员却相对较少，造成经营上的很大困难。1997年，投入瀛海威的股本金、银行贷款和股东增加贷款总共1.6亿元，按照预期的投入产出，其目标收入应当是1.1亿元，最低估计也应该是9000万元，然而实际收入只有963万元，花在广告 宣传方面的费用却是3000万元。瀛海威从1997年6月份开始出现金融危机征兆，面临着投资回收循环的重重矛盾。
　　由于短期盈利无望，兴发集团面临着艰难的选择：或者让瀛海威转变经营模式，开发更有盈利能力的商业网；或者通过与其他实力公司合资和未来上市，寻求脱手和盈利的机会。
　　兴发集团首先选择了当时最为可行的道路，即利用自身的力量来帮助瀛海威开创盈利的空间。兴发以集团的名义和瀛海威信息通信有限责任公司合资成立了一个瀛海威商业开发公司，注册资金1000万人民币，兴发集团占股85％，瀛海威以无形资产占股15％，实际的1000万元资金也由兴发集团承担。这个商业开发公司的目的是利用兴发集团现有的资源，比如它控股公司中的教育系统、文化系统，以及和政府的良好关系，来开发中小学教师网、律师网、司机网和商业网等项目。但这些做法并不能扭转瀛海威当时的经营状况，在瀛海威的财务计划上，数目巨大的负现金出流依然难以改变。
　　很明显，出路只有一条，即为瀛海威寻找新的投资者。
　　三、为伊消得人憔悴——第二轮融资的失败
　　当时，在中国瀛海威被称为仅次于中国电信的第二大网络服务公司，客户接近3万多，在8个城市设立了自己的据点，它们是哈尔滨、沈阳、西安、北京、上海、福州、广州和深圳。瀛海威的发展战略是建设一个“架构环太平洋”的中文网络系统，这8个城市的选择是这一战略设想的起点。其网络辉煌的前景无疑是诱人的。在张树新等所规划的可预见的10年内，瀛海威展示了一个极为广阔的市场。但进一步的发展必须有足够的资金支持，这意味着瀛海威必须得到第二轮的风险投资。
　　1997年4月，曾经有外国风险投资基金想花5000万美元买瀛海威10％的股份，但由于国家政策规定，不许外商直接投资中国网络业，张树新等人只能望资兴叹。
　　1997年10月21日，香港中策集团持有75％股权的香港星光电信旗下的星光国际网络公司和瀛海威签订了一项协议，在北京合组一家名为“星光瀛海威电脑互联网络建设有限公司”的国际电脑网络服务公司。港方将负责网络建设，中方则负责营运，盈利主要来自技术支援及服务费，并预测在1998年开始盈利。新组成的公司由港方占9成股权，总投资额2500万美元，注册资本1000万美元。签署合同的双方法定代表人，港方是黄鸿年，中方是中国兴发集团总裁梁冶萍，分别代表香港星光国际网络（中国）有限公司和瀛海威信息通信有限责任公司。因此，和香港中策集团的合资，事实上主要是由兴发集团而非瀛海威来控制和操作的。
　　在合同章程里，组建的星光瀛海威电脑互联网络建设有限公司，合资期限是50年。业务范围界定为“从事通信工程业务和中国全国性电脑互联网络咨询服务的合资经营公司”。其计划的运作方式是，由瀛海威信息通信有限责任公司来租用建设公司所提供的基础设施，这样建设公司就可以获得一部分租用费收益。双方还签了一个协议，规定在前期投入时，由港方把瀛海威原有的负债全部补上，并由他们出建设费用，根据合同，瀛海威信息通信有限责任公司需要把将来经营利润的90％给合资网络建设公司。条件虽然有些苛刻，但不管怎么样，瀛海威输入了新鲜的血液，前途变得光明起来。
　　协议签署不久，东南亚金融危机爆发，这使得香港中策集团重新考虑对瀛海威的合作投资。考虑到协议的合资安排不能充分保证中策的利益得到实现并且受到保护，中策集团决定暂不执行协议。实际上，瀛海威与中策的合资搁浅了，从而使瀛海威没有得到急需的资金。
　　四、此时无声胜有声——无言的结局
　　合资不了了之，但是瀛海威公司的业务仍在发展。1998年3月，在8个主节点良好运营的基础上，公司又以特许经营的方式相继建成并开通了大连、鞍山、马鞍山的3个节点。瀛海威加盟体系的正式确立，使信息服务业务开始向广阔的地域拓展，整体行业环境也在逐步改善。根据中国互联网信息中心（CNNIC）统计，到1998年6月底，我国上网用户已经达到117.5万，其中，直接上网用户32.5万，拨号上网用户85万。我国上网计算机数为54.2万台，其中拨号上网计算机为46万台，直接上网计算机为8.2万台。但是可盈利的空间还是很小，国内ISP/ICP产业一直处于举步维艰的境地，各商业ISP既要租用线路搭建自己的接入平台组建全国性的服务网络，又要发展用户，开发后台的信息资源。由于建设成本过高，使得他们根本无法提供优良的服务与高质量的信息。这对瀛海威这个中国ISP/ICP的先行者也不例外，瀛海威每月的收入非常有限，北京总部每月的收入不过几万元，这相对于巨额的投入微不足道。投资者和创业者之间的冲突已经不可避免。
　　1998年4月，兴发集团决定把它后来投入的3000万股东贷款转为股份，债权变为股权，比例上升为75％，按章程规定可以罢免经营者。后来在一次董事会上，张树新女士辞去北京瀛海威信息通信有限责任公司总裁一职，7月13日又辞去董事。
　　对于张树新的辞职，瀛海威董事长梁冶萍认为，瀛海威资金的危机只是一个方面，更主要的是市场能力的危机。在张树新的手下没有一支经过市场锻炼和检验的队伍，多数年轻的技术人员并不真正懂得市场。瀛海威在创立期，定位于“百姓网”，在市场定位和创立品牌的把握上都是成功的。但随着增值服务业的迅速发展，市场的细化，瀛海威没有适时转型。而且在瀛海威实际的5万用户中，绝大多数为25岁以下月收入为一两千元的网虫，他们上网的目的是消遣和娱乐，根本不足以支撑网络的运行。从根本上说，张树新在有资源的时候没能及时转型，一旦没有“血”时，就步履维艰了。当投资人士要求网上要有商业价值时，她无法开辟这样的客户市场。
　　张树新始终坚持认为“百姓网”的定位是正确的，而且“现在这个定位更准确了，因为从某种程度讲，一个商业公司的目标是不该变的，只不过在不同时期策略不同”。张树新说瀛海威的定位非常简单，就是做一个每个人都使用的平台上的电子化消费。她认为，对一家公司的成长来讲，宏观的形势和自己微观目标的定义，都应该是10年以后。如果一个公司3年前是这样一目标，3年后是那样一个目标，“我不承认这样的公司是一个理性的公司”。
　　创业者一方远眺10年后的美好前景，投资方关注迫在眉睫的压力，反差如此之大，分手势在必然。10月份，深圳讯业集团也与总裁吕瑞峰分手。中国北—南两大网络服务品牌——“瀛海威时空”与“中国金网”的情况非常类似：两年以前对国内市场的大举扩张，转变为今天的重新定位与商业服务模式的转型。中国网络服务业第一代创业者的相继退出，成为1998年风险投资业的重要新闻。
　　在张树新离开瀛海威半年后，1999年1月26日，瀛海威的15名高层管理人员向公司董事会提出集体辞职，这15人中包括3位副总经理、5位事业部经理和7位分公司的总经理。他们提出的主要理由，是不能认同兴发集团新的经营方向，仍然坚持瀛海威原来的市场定位。至此，几乎所有张树新在瀛海威公司时的高层管理人员全部离开了原来的岗位。从1996年兴发集团向瀛海威投入资金，到最后的创业者和投资者的两败俱伤，双方各有失误。
　　后来，张树新自我总结：瀛海威没有背靠行业资源、资本结构不合理、商业模型没有多种价值链的设计，只有远期目标，而缺乏中、短期价值链的设计是其最主要的失误。而兴发集团自身对高新技术企业的特点把握不够，在投资之初，缺乏对瀛海威未来的清醒判段，对瀛海威的发展没有长远的规划，最终酿成这杯“苦酒”。
　　张树新等人虽然带着遗憾离去了，但瀛海威仍在新的管理层的经营下发展。1998年5月，瀛海威信息通信有限责任公司与中国邮电电信总局达成了Internet接入服务合作协议，在当地可利用169号码做平台生意和服务商提供分层收费。为期6年的时间，才扫除了限制瀛海威发展的最大障碍，这对处在困境中的瀛海威来说，真可谓：“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。
　　1999年4月6日，北京市电报局与瀛海威信息通信有限责任公司信息合作项目的签字仪式在北京举行，这意味着自1998年5月由中国电信总局与瀛海威等5家ISP签署的合作项目已在北京正式启动。北京电报局局长称，北京电报局与瀛海威的合作不仅涉及到网络接入方面，今后在网上信息服务、信息开发等多个层面，双方将利用各自的资源以及服务方面的优势继续密切合作，共建北京信息港。北京电报局与瀛海威的合作，开创了与ISP合作的新模式，今后它还会与其他几家ISP联手。瀛海威公司新任总经理于干表示，与中国电信合作的成功，彻底改变了瀛海威时空过去半封闭的网络服务结构，大大改善了企业的生存环境。