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　　 阶段一：创业
这个阶段的关键问题包括：企业能否获得足够多的客户，交付产品，并提供良好的服务，从而生存下来？企业能否从一个重要客户或一个试验性生产流程发展为销售额巨大的公司？企业是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？这个阶段的组织结构很简单——企业主什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略，就是维持生存。
阶段二：存活
这个阶段，企业已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，企业的关键问题就从能否生存下来转变为收支关系。这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有了一定数量的员工，由一个销售经理或者一个工头监管。制度的发展微乎其微。正式规划，至多也就是现金预测。企业的主要目标仍然是生存，企业所有者仍然是企业的代名词。
阶段三：成功
到了这个阶段，企业主面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步成长，要么维持公司现状，保持公司的稳定和赢利，使企业主能够从事其他活动。如果选择前者，公司就进入成功－成长子阶段，此时，企业主会增强公司的实力，为公司发展而整合资源，并拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长；如果选择后者，公司则进入成功－脱离子阶段，此时，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或者高于行业平均水平，一些职能经理进入公司管理层。
阶段四：起飞
这个阶段，企业面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。此时最重要的问题是：为了提高管理效率，企业主能否授权他人？企业是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求？在这个至关重要的阶段，组织至少部分实现了分权管理。
阶段五：资源成熟
公司进入这个阶段之后，最关心的问题首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。
在企业成长过程中，有众多因素对最终成败起显著作用，它们的重要性随公司成长和发展有所变化。在对待这些因素时，企业主必须具备灵活性。比如，在某些阶段，绝对专注于现金相当重要，而在另一些阶段，现金却没有那么重要。坚持老战略和老方式会对进入成长阶段的公司不利，甚至可能带来致命危险。
了解企业的发展阶段和未来规划，管理者和投资者就能够做出更加明智的选择，并让自己和公司都为迎接未来挑战做好准备。尽管每家企业都有许多独特之处，但是它们都面临类似的问题，都要经历巨大的变化。这也许就是成为创业者如此有趣、如此具有挑战性的原因。
来源
http://blog.thldl.org.cn/user1/28622/archives/2007/42156.html