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1、专业分工(Specialization/Division of
Labor)：使之能各司其职，快速上手熟练。若再佐以分段派工(第一段：完全照标准操作；第二段：依照手册处理变化中的状况；第三段：凭经验解决异常)，新手可快速变熟手。
　　2、权责对等(Authority with Corresponding
Responsibility)：权力源于企业组织、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行权力。若再佐以三级授权(依标准执行80%、依职权判行15%、依政策/目标决定5%)，就能加速完成行动及成就历程。
　　3、遵守纪律(Discipline)：不论约定俗成，抑或是共同决议，任何团队成员必须遵守，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间，但不干扰他人，且不脱轨。并非井然有序，而是“乱”(活力与创意)中有序。
　　4、统一指挥(Unity of
Command)：早期的组织，在原则上是谁指挥向谁报告，采取单一对应。但当今组织的多元化趋势，加上职责明确，指挥报告体系由属人为主转为论事为主，以减少延宕及误传。
　　5、统一方向(Unity of
Direction)：避免各自为政，力量分散，宜由共同的高层主管整合出一致的努力方向及目标。1954年，彼得?杜拉克提出目标管理即是以此为滥觞的。
　　6、牺牲小我(Subordination of Individual Interests to General
Interest)：个体目标不能妨碍整体目标。必要时，先牺牲小我，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈的效益。
　　7、报酬对等(Remuneration of
Staff)：“每个人只顾做可被衡量的事”、
“当努力与报酬成正比，才能激发一个人的动力”、“公平合理，信赏必罚”。若再佐以“高薪资、高绩效”策略，当可大幅提升绩效，员工工资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。
　　8、分权管理(Decentralization)：中央与地方均权，将决策权与执行权予以划分，凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。
　　9、交流网络(Scalar/Line of
Authority)：早期交流，需通过下行指挥、上行报告、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，不同部门、不同级别的交流让相关当事人直接协商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。
　　10、常态管理(Order)：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简明无疑难等等事务，皆定成标准，纳入日常管理(On
going
Management)。管理之道在于分辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在……予以分别管理。
　　11、三公一合(Equity)：公平(协议遵行)、公正(没有特权、例外)、公开(
过程透明、交流管理畅通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全员参与，开发无尽的脑力与潜能。
　　12、稳定维持(Stability of
Tenure)：改善的成果需维持住，改善的经验需累积、扩散、传承，企业需保持稳定的成长，方能畅通升迁之路，造就全方位人才。此方面有赖PD
C(合理化改善)与SDCA(标准化维持)的交互循环。
　　13、自动自发(Initiative)：需激发员工内在的原动力，并促使其自动自发去改善、创新，勇于承担责任，并向高标准挑战。再佐以绩效管理体系，使有做/没做、做多/做少、做好/做坏、主动/被动、积极/消极等做到清清楚楚。
　　14、团队合作(Esprit de
Corps)：不在内部争排名，宜携手挑战自己、标准及同业，以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没什么大道理，只需让每个成员感到“利害与共，同舟共济”即可。（完）
法约尔(Henri Fayol,
1841～1925)是位法国矿场工程师，被称为管理程序学派之父，也是在企业工作时开始了他的管理理论学家的职业生涯，他将其近三十五年的经验撰写成《一般及工业管理》一书(1916年出版)，提出了著名的"管理功能原则(The
functional
principle)"理论，成为最早专门针对企业组织的理性进行研究的人。
他认为管理共有五大要素：网址 163164.cn 微信 1631640
(1)计划(planning)：即确立目标、制定 行动计划 。
(2)组织(organizing)：将能够达成目标的资源加以有效的协调与统整。
(3)指挥或命令(commanding)：即领导成员使整个企业有效率地进行活动。
(4)协调(coordinating)：即在于使组织成员团结一致、和谐同心，努力达成目标。
(5)控制(controlling)：即在于检验控管组织中任何可能发生的事与计划及目标的切合程度。
　 来源　http://v.feisky.com/info/81-1.htm
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