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“真理总是朴素的”，世界名牌企业的竞争高招既不那么神秘，也不那么复杂，概括起来只有十六个字：一点穷追，外散内聚，以柔克刚，异想天开。
一、一点穷追
世界名牌企业的第一竞争高招是认准一点后像猎豹追逐野鹿一样穷追下去。
先是认准一点：如英特尔认准了芯片、微软认准了操作软件、诺基亚认准了手机、可口可乐认准了饮料、柯达认准了胶卷、波音认准了飞机、劳斯莱斯认准了超级豪华轿车、瑞士某公司认准了军用小折刀、日本某公司认准了婴儿尿布，等等。最有趣的是日本冈野工业公司，它也只认准了一点，即只做手机、手提电脑锂电池上的密封套，其他什么都不做，居然市场占有率高达100％，年产值高达5亿日元，公司却只有5个人，。
一个企业置身商界犹如一个人置身社会，其生命的旅途中，形形色色的诱惑是很多的，也是容易走上岐途的，可贵的是世界名牌企业一旦认准了属于自己的一点之后，不仅能抗拒诱惑，而且为了将全部力量集中在这一点上，敢于舍弃其他的一切，最典型的例子是诺基亚。1990年的诺基亚，因产业领域过宽而濒于破产边缘，后来老总决定只认准一点──只认准手机这一点，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂），5年后它便东山再起了。
然后是穷追不舍：世界名牌企业敢于朝那认准的一个点猛追下去，调动一切手段狂追下去，十年百年不动摇地死追下去，追得死心踏地，追得登峰造极。
如微软20多年疯狂追逐的，不过是一个电脑操作软件而已；松下、索尼、东芝朝着家用电器王国已不倦地追了半个多世纪了；李维牌牛仔裤、可口可乐、万宝路香烟、宝洁系列化妆品、福特汽车、奔驰轿车、IBM电脑等更已被公司创始人和继承人一口气追了百年左右了。
微软，从视窗95追到视窗98、又追到视窗2000，追出了世界首富和庞大的盖茨帝国；英特尔，从286追到586，又追到奔腾1、2、3代，追出了世界电脑芯片市场的无双霸主和令人高山仰止的领袖品牌；就拿穷追婴儿尿布（这绝非高科技产品）的日本×公司来说吧，由于人力、物力、财力的集中使用，使它生产的婴儿尿布在花色、品种、质量上占了绝对优势，在世界市场上的占有率一度高达63％。
（请注意，当世界名牌企业多点出击时，失败者照样大有人在，如飞利浦上大家电、东芝上台式电脑、IBM上复印机、施乐上台式电脑时都败了，一度大规模多元化扩张的克尔斯勒、诺基亚也失败了，它们能一下子为新产品新产业投入几亿甚至几十亿美元都铩羽而归，这更值得中国企业警惕了。）
二、外散内聚
世界名牌企业的第二竞争高招是外部散得极开，内部聚得极紧。
当一点穷追下去的时候，企业是会越来越大的，大到了一定的时候（请注意，必须是大到了一定的时候）它是应该散开、必须散开的。
一种是原地散开，即企业在原地扩大规模。如丰田，原地扩成了一座世界闻名的汽车城；如硅谷，荟萃了几千家高新科技企业，扩成了世界高新科技之都；如好莱坞，大手招揽着世界一流的影星、导演、编剧等，扩成了世界第一电影名城。
另一种是平行散开，最典型的是麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福、希尔顿饭店等，它们将一处成功的经营模式克隆出千百处来，布满世界各地，同样获得了巨大成功。
第三种是立体散开，即以原创企业为内核，然后到处设产品、产业基本相关的分厂或分支机构，如摩托罗拉、惠普、飞利浦、松下、可口可乐等，走的都是这条道路，其业绩也一样令人惊叹。
最后一种是全息散开，即同时横跨很多完全不同的产品与产业领域，什么东西都敢做，什么地方都敢去扩张，不过，这种企业在世界名牌企业中已经像恐龙一样绝迹了。
但世界名牌企业无论采用哪种散法的散开，也无论散得多开，都只是一种外观、一种表象，它的内部（或内在）其实还是聚合在一起的，通过某种聚合物紧紧聚合在一起的。
那神奇的聚合物是什么呢？
就销往四面八方的产品来说，最重要的聚合物是质量。如宝洁公司31个品牌的产品，质量都是第一流；如可口可乐的产品，在中国、日本、美国的味道都是一致的；如麦当劳的产品，吃遍万家仍吃不出味道上的差别；80年代，日本家电横扫中国家电市场，也正在于它的高质量。质量一散，什么都散了，再好的包装、广告
、公关也不过是自我丢丑，再好的售后服务也从根本上于事无补。
就走向千万人心中的品牌（品牌是产品的升华，是产品的高级阶段，其质量关已经过去了）来说，最重要的聚合物是形象。如万宝路的牛仔形象，几十年来何曾散过？力士香皂的国际大明星形象，几十年来何曾散过？米老鼠唐老鸭的系列动画片拍了不知多少，两个小动物那幽默可爱的形象何曾散过？007系列影片中的英雄、美女、豪华加惊险的形象，演员换了几代却何曾散过？无论在什么国家，家乐福商场那价低得惊人的形象又何曾散过？
就不得不开办许多分厂或分支机构的企业来说，最重要的聚合物是管理（现在的提法多为企业文化──它是管理的新境界），如在世界各地开了数万家分店的麦当劳，没有一个强有力的管理简直不可思议；要保证可口可乐、惠普、佳能、摩托罗拉在中国的分厂制造的产品与本土一致，仅靠输入先进的设备和技术是不够的，必须同时输入先进的管理。
即便曾经显赫一时的世界名牌企业，当它的聚合物出了问题时，也同样会在竞争中败北。如英特尔芯片、松下彩电出了质量偏差时市场照样一片哗然；如号称要在中国开1000家大型连锁店的日本八百伴由于管理上出了问题，结果连本土的公司都宣告破产了。）
三、以柔克刚
只要学到了以上两招，一个企业便能够站起来了，足以傲立现代企业之林了。但事情并没有到结束的时候，因为达到同样水准的企业不会只有一家，它们之间的商业战争才刚刚开始，胜负还远未定局。于是，世界名牌企业亮出了第三个竞争高招：以柔克刚。
刚是什么？是消费者，是市场占有率，是销售收入，是纯利润，其核心之刚是消费者之刚。现在的消费者，商战的十八般武器已见得多了，上当也上得多了，一个个均是铁石心肠、具金刚不坏之身了，任你广告
轰炸、公关引诱、新闻炒作、促销窍门、赠品诱饵……他们头颅高昂，不肯轻易俯就。
但聪明透项的世界名牌企业却用“柔术”轻轻化溶了消费者的“刚性”，一如当年武当宗师张三丰，凭看似柔若无骨、触如软棉一团的太极拳，打得诸多刚勇蛮悍的武林高手一一俯首称臣。我感到这一招真是“狡猾狡猾的”，也是越来越被广泛运用的。
第一柔是服务之柔，它柔如夏日的雨水、冬日的阳光，让消费者的感觉非常良好，其经典之作是希尔顿饭店那永恒的微笑。另外，卡尔登饭店电脑数据中的24万个顾客的个人档案、美国某酒店为孩子准备的24小时不歇业的游戏室、康乐室……都是想起来都令人心头舒畅的范例。
第二柔是感情之柔，它柔如密友的细诉、情侣的幽怨，让消费者的心湖荡起层层涟漪，其经典之作麦当劳为儿童生日所开的欢乐庆祝会。其他如日本罗曼蒂克公司在情人节推出的心形巧克力中加上的“你的存在，使我的人生有意义”、“允许热吻一次”……也是听起来叫人如沐春风的佳作。
第三柔是文化之柔，它柔如轻音乐的演奏、抒情诗的朗诵，让消费者的精神得以升华，其经典之作是日本保险公司高价购回的西方名画，摆在大厅里任人免费观赏，大赚观众的好感，其他如先推影片、再推商品的变形金刚玩具、美国的名人宾馆、日本的文化人宾馆……都是表面上远离金钱味的妙计。
（世界名牌企业忽略或放弃柔术的时候，也往往是它们触霉头的时候，如雀巢，居然曾与一慈善机构打公司，官司打赢了，形象却垮了，销量也滑落了，只留下一个刻骨铭心的教训。）
四、异想天开
放眼21世纪，放眼已经到来的知识（核心是创意）经济时代、十倍速增长时代……只会上述三招的企业虽然已能丰衣足食了，却仍未能抵达企业发展的最高境界，仍有相对意义上的、相当程度上的危险，不敢高枕无忧。
世界名牌企业最后的最绝的也是最令人生畏的竞争高招是：异想天开，──即经常来一点狂热的疯狂的、超前的太超前的、令人目瞪口呆的难以想象的不可思议的新东西，以此一举打破僵局，取得惊人成功。
如果说前三招属于正招，那第四招便属于奇招，这一招令竞争对手极难学，因为它无中生有且来如闪电去似疾风；这一招叫竞争对手也无法跟，因为它的每一式截然不同，一旦用过便永不再用。如若不信，请看看以下这些例子：索尼公司总裁见一女中学生一边跳绳一边拿着一部较大的收录机在听，他敏锐地感到如果生产一种微型收录机肯定有市场，不用再作什么调查，他立即组织了生产并获得成功……这一招防得了吗？
外国某微波炉的厂商投资先进技术改良微波炉，其目标竟是希望做出可以冒烟的微波炉，让使用者能享受昔日用炉灶烹饪的古趣……这一招是不是简直有些荒诞了？
金利来领带，居然在中国先打上两年的广告
却不提供一点货源，让市场整整“饥饿”了两年后才供货……这一招几人敢用？
美国一时装公司，全力资助一位美貌女郎参加总统竞选，虽然失败的结局早已注定，可它的时装却通过竞选活动展示无遗……这一招你说绝不绝？
美国一位玩具商人，顶住同行的嘲讽，生产一种丑陋无比的昆虫玩具（以往儿童玩具都是漂亮好看的），最后在市场上卖疯了……这一招平庸之辈敢为吗？
电脑软件该摆在哪里卖？一般回答是电脑商场或公司，可微软的“视窗95”进军台湾时却将其摆在1100家超级市场卖……这一招也算破天荒了吧？
企业需要人才，但企业需要的只是有文凭的人才吗？不！索尼老总当年一声大吼“让学历见鬼去吧！”、“烧掉文凭！”……这一招至今回声隆隆。
来源 世界经理人周刊
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