我过去作的比如中文之星和RICHWIN，很难说是TO C 还是TO
B。至少中文之星我们收的钱都是从企业来的。纯粹从个人收到的钱是很少的比例。所以中文之星和RICHWIN我们谈得最多的还是和企业的关系。然后从新浪的时候才转到了TO
B。在01年我注意了几点，首先是纯粹的网络和纯粹的软件，发展空间都非常有限。所以最终的走势一定是软件和网络的结合，后来又结合了通讯。而且软件网络结合应该说是我很早就有的想法。也因为这样的想法所以当时好多人看不懂，四通利方是做软件的后来为什么去做网络。做点击的时候也是这样的想法，软件网络通信结合，会是未来最有前途的领域。另外就是这三者的结合点上，我首先看到的是人在工作的时候用电脑要比生活的时候长。所以像新浪这样的公司在日常管理的时候一直需要有个管理平台。当时我一星期在北京、一星期在硅谷、一星期在香港，还有许多地方。像我这样移动性极强，公司分布又极广，我能不能利用互联网，把我整个工作结合起来。按照这样两个想法，一个是从技术和产业走势看，一个从自己的需求，引申除周围很多的需求，所以决定当时做协同软件。
　　其实协同软件的名字也是我们自己想出来的。我们决定自己先做，到01年的时候准备出了我们才到处找名字，到发布前一个月，正好点击科技筹备周年的时候，我们才把协同软件这个名字给定下来。最早我们给这个产品的定位，是SMB，中小企业，我们就决定一定要面向个人。就是面向中小企业里面的每一个个体。满足这些企业里个体的想法。比如说要简单的维护，极低的成本，极强的移动性，很好的弹性。这些需求提完后我们发现，不仅仅中小企业需要，个人用户、政府企业、教育领域都需要。所以协同软件的定位就把原来的规模打破。其实协同软件的范围也很广，有很多东西可以做。那么我们肯定要选择自己的定位。我们一开始就特别注重利用互联网，也一定要和通讯相结合，第三一定要侧重于个体。在这样的背景下，我们提出了一个明确的构架，叫商用对等网络。当时还给科委报了一个课题，名字就叫商用对等网络的应用，把对等网络技术如何用于企业环境。结果造成我们虽然是TO
B，但是我们针对的更多的是企业中的个人。第二在这个构架中我们研究了大量客户端技术、通讯技术、对等网技术，后来推出了移动办公、虚拟办公室、虚拟团队。根据这个思路我们在03年推出了这个产品。这几年的观察之后，我有一个观点，就是任何一个领域，初始阶段的厂家不得不去做得大而全。一上来整个产业链都要自己扛起来。比如瀛海威，当时他客户端软件一直到后台内容都要做。再比如新浪当时在98年建立门户模式的时候，不得不搞大而全，否则推不起来。所以03年我们做协同软件的时候，在协同平台之上还做了许多方案。但是后来市场成熟的时候，我认为产业链应该成为主导，这时候每个企业都应该去做减法，要收缩自己的战线，要去找自己的明确的定位，然后在这个定位上做好，以它为基础建立产业链。
　　根据这样的思路，我们在04年底到05年初逐步调整，去解决我们自己的定位。当时的定位形象地讲，把一个企业的定位称作一个山头，就像金字塔，一样，从高端到低端。最高端，客户量很少，但是每一笔都很大。高端的实施过程谈判过程都很多，产品的通用性就很弱。从高端往低端走，它的产品通用性就越强，用户量就越大。最典型的企业中的低端产品，比如微软的WINDOWS和OFFICE，从中小企业到世界500强都在用它，用户量很大。而且做一次升级，几千万的COPY就会卖出去。所以往下走，越往下量就越大。从当时我个人的爱好，和整个公司所掌握的资源的情况，我很快作出决定，要往低端走。所以把协同应用高端的部分逐渐放弃，转给合作伙伴，我们往下去做相对通用的协同平台。那形象的说，我从山顶往下走，走到山腰的时候，发现是一个山谷，对面还有一个山头，就是个人市场。我们发现，平台化到了一定的程度，个人和企业就是相通的。就拿WINDOWS来说，虽然它有几个版本，但其实基本上都一样，只是人为做了一些调整，以方便从价格等角度/区分开来。所以从我们的角度，在往下走的过程中我们发现，原来我们掌握的所有的技术，所有的理念，都已经和企业或者个人不那么相关。我们再进一步去分析这个问题的时候，我们有发现，我们原来协同应用的这个理念，和我们现在大家关注的流行的一个话题，就是WEB2.0是相通的。其实WEB2.0和我01年提出的第三代互联网的概念是相通的。所以这时候我们看到其实我们原来做企业协同，到了山腰再转化过去，事实上是存在个人协同的概念。个人协同和企业协同的对应的词起了变化。企业里面成为虚拟团队，个人使用的时候就叫做圈子。企业的虚拟办公室，个人应用里面就叫群。
　　这样一种对应，其实对我们来说，很微妙，就是出现了个人协同这个概念。当我们进一步去分析我们的产品技术时，我们又发现，在我们做企业协同软件的时候，当时有行业的人对我说，我做的这个东西四不像，好像我没摸透企业的规律。他说企业的规律就是要定制的，要封闭的。我在做协同软件的时候就强调，一定要应用互联网，一定要面向个人，一定互联互通。所以要引入服务的模式、运营的模式。所以我们原来做的GKSTAR的时候，软件可以随便拷，但是要激活的时候，就一定要联网到我们的服务器去获得。然后应用自己的账号，去组建各种团体。这个概念跟一般的即时通讯软件是一致的。然后通过这个账号，可以去组建团队，可以去联络，可以去组建各种应用，这个概念和企业的应用又基本相似。另外我们在总结我们协同软件的核心技术的时候，总结出了三大协同引擎，发现这三大引擎在个人市场里面也都是能发挥巨大作用的。也就是说纯粹研究个人市场的时候，很难有这样的高度，去研究整个技术体系。
　　这三大引擎里面，第一个我们提出一个虚拟商用互联网。其实就相当一个网上网。它把现有的所有的网络形态统一起来，能够让一个用户在任何情况下，只要连上网络，就可以工作，不管是局域网，还是互联网，不管中间有多少种防火墙，不管宽带还是窄带，都能直接使用。我们要保证在这样的情况可以互相寻址，互相能够有文本、文件、语音、视频的沟通。这个工作里面包含很多穿越防火墙的技术，包括对等网络的技术、包括语音视频的压缩。这些技术在个人市场领域是非常宝贵的。比如穿越防火墙，我们就立志要做一个穿越防火墙能力最强的一个产品。第二我们很重视文件传输，要保证在任何情况下文件的传输都是最快的。其实这些都是基于我们第一个协同引擎的技术。第二引擎比较专业了，叫做反转C/S结构，以前的应用基本都是C/S结构，比如有什么应用，先有服务器，所有客户端，不管用软件还是浏览器，都是先要连接到服务器上面，然后才开始应用。如果要有新的应用，必须连到另一台服务器上。它是以服务器为中心的应用。这种结构就会造成数据孤岛。每一个或者一组服务器就是一个孤岛。后来所谓消除孤岛的方法就是在岛和岛之间搭桥、摆渡。这样在数据少的时候还好办，一多就全乱套。所以后来提出的反转C/S结构，就是把原来的概念彻底推翻。改成以客户端为中心，每一个客户端都是一个smart
client。每一个客户端就是一个神经元，这个神经元可以独立工作，也可以相互联网工作。它只要碰到谁只要有必要工作，它可以通过互联网，通过我们第一个技术，一组网，就可以工作。在组网的时候，可以引入一定的服务节点，这个服务节点就等于把原来的服务器拆散成一个个节点，当有需要的时候就可以被客户端征用。这个模式跟最早微软提的.NET，IBM提出的网格都完全一直。我们就是用了更加简便的方法去实施了。当时我跟INTEL提起这个技术的时候，不知道要用什么词，当时INTEL的一个高管就说，我们正在研究reversed-client/server，我觉得这个词挺好。这样一来，我们就是提倡一种智能化客户端，以客户端为中心。这个在个人市场里面相当重要。根据这样一种模式，我们就更加强调客户端，把客户端的重要性提升了。这个模式在01/02年的时候是比较反潮流的，那个时候都才说B/S，都在用浏览器，都在说瘦客户端。那我也不是说胖客户端，我只是说智能化客户端。当时是反潮流的。但后来，尤其去年开始，IBM在推它的workplace的时候，直接就说fat
client，更离谱了。我觉得fat
client不好，还是叫智能化客户端。这是我们的第二个引擎。
　　还有第三个，我们推出的活页夹模式。所谓活页夹模式，是针对企业的应用方案，我作个比方。企业的一个应用方案，就像是发给大家的一个工作本。大公司请一个广告 公司，给自己定制，开头有董事长的寄言，后面有公司的日程，通讯录。这个册子做得很漂亮，送给大家。这个定制表面看不错，但是有几个问题，首先是成本太高，然后呢周期很长。尤其是一个企业如果本身变化很快的话，等广告 公司把册子做出来的时候，很多日程已经不适用了，可能董事长都换掉了。那么第一页就要撕掉。这个我觉得是大公司模式。第二种是小公司模式。小公司没有时间和资本去定制，就只好到市场上买现成的。东一本西一本。买完了放到一起，结果哪个都不好用。但是没办法啊没有钱，只好凑合用一下。当时我提出一个活页夹概念，就是在这两个模式上我们走第三条道路，突破这些限制。我觉得中小企业就适合用活页夹，一个夹子是通用的，有了这个夹子之后你可以自由去选择各种不同的活页，以活页组成自己的方案。这个模式有几个好处，站在客户的角度，每一个方案都是定制的，而且时间和成本都是最低的。而且是最与时俱进的。有什么过时的东西，直接打开扔掉就可以了。本来我是做销售的，现在要去市场部了，只要把原来关于销售的东西拿掉，放进市场部的东西就可以了。这个对厂家也有好处，比如我这个公司比较擅长做日程表，那我就把日程表做好，封皮啊其它报表不需要我做。做好之后往渠道里一放，渠道就会帮我销售。对渠道也有利，卖了之后顾客会源源不断，我卖了一个夹子，顾客就会不断来买活页。所以这个模式其实就是个产业链。我们原来是针对企业的，现在我们把这三个引擎用在个人市场，觉得如鱼得水，觉得真是一个重要的模式。这个模式第一把网络适用性扩大，第二可以自然形成个人门户，第三活页夹模式一下就变成一个开放的联盟和平台。可以和各个企业作联合。所以我们研究的这些技术，在个人市场里面完全可以发扬光大。
　　前面这几个分析都是从我们自身来分析，接下来再做一个分析。去年WEB2.0吹得很猛，我们也开始注意这个网络新生代。在研究的时候就发现一个很有趣的现象。就是部分大于全部。比如百度只做搜索，那么它的市值是新浪的二到三倍。新浪是什么都做，二十多个频道。其中一个频道叫爱问，和百度是一样的东西。搜狐也是什么都做，携程只做旅游，携程的市值也比搜狐高。还有盛大，只做游戏。所以说部分大于全部。由于市场成熟了，这个行业需要重新洗牌。所以新浪的市值从原来的老大，到了五六名以后。第二个现象，从去年QQ年初的股票大跌开始，当时是因为中移动的短信政策变化，当时已经看出一个苗头，当时我在广州随口说了两句，后来就被当地媒体头版头条报了出来。其实我就是说，现在的门户全靠短信支撑，非常危险。因为供应商只有一个来源。这个时候只要出现纷争，只要修改相关政策，就非常危险。结果当时中移动一改变政策，腾讯股票就大跌。然后接下来腾讯也做了比较正确的事情，就是迅速淡化对SP的一来，用的做法就是扩张。所以QQ一年以来，开始做游戏、做博客、做新闻，什么都做。从现在看来这些还都做得相当成功。比如游戏，一年里面就超过了别人三年到五年的成果。这个成功就引起了连锁反应，就是大家都开始重视客户端，都觉得必须占领客户端。在以前大集中时代大家都去做网站，觉得客户端太难做，不重视。现在忽然发现太重要了。这里有些人是为了分一杯羹，有的是保卫战，必须有一个客户端，来保证自己的客户不被抢走。但是虽然大家都意识到了客户端的重要性，但是从过去两三年的实践来看，客户端不好做。在市场上出现了几十家将近100家IM，网上也有一些开源的客户端，但是几乎没有成功的，所以大家也觉得不好做。为什么不好做，也是有很多说法。有一种最普遍的说法就是，先入为主的力量太强大了，我东西做得不比它差，但是结果推不开，因为他先入为主了，不是我的错。
　　但是从我个人的体会来看，包括和从业人员分析的结果是，IM技术含量很高，看起来很简单，其实不是。就比如新浪做新闻，网页有什么难的？找个人两天也能做一个。但是你要把新闻真要做到新浪新闻的水平，是很难的。IM也是这样。要做个样子很容易，但是你真的要在核心部分，比如穿越防火墙，跟各个软件兼容，还有各种问题，都要做完善，不容易。第二个，客户端产品，用户体验是很重要的，任何一个细节都有可能决定成败。马化腾最大的好处，由于别人对客户端软件的忽视，他赢得了七、八年的时间把QQ的细节几乎做到了完美，用户提什么要求就改什么，才做到现在这样。我自己用过二十几个IM软件，从MSN到POPO啊SKYPE啊UC啊GTALK等等，用完之后，得出的结论就是，先入为主是肯定有的，但我认为这不是决定因素。决定因素还是在于细节。所有挑战QQ的产品，都没有在整体细节上做到接近QQ的程度。每一家都有一种投机取巧的心态，就是我做出一种特色的功能，吸引用户。比如SKYPE的语音，POPO的免费短信，UC是视频聊天。每家都有一两个特别鲜艳的点。但是除了特点之外都非常弱。最后就验证了所谓的木桶理论。就是说成熟的市场，每一个功能都相当于木桶的一条。有一个高高的条可以把用户吸引过来，但是能留住多少用户取决于最短的一块。所以有可能用户觉得这个免费短信挺好用的，所以只发短信的时候用一下，其他就不用了，这个语音聊天好，就语音的时候用一下，其它我就不用了。马化腾一看，你做木桶我也做木桶，你木桶做成勺子了，这块木板不错，他把棍子一抄，往自己这里一装。所以所有的投机取巧做特色功能的人都是给马化腾做贡献。
　　我这里要讲的就是第一，IM太难做，第二，IM又很重要。但是怎么办，就坐以待毙吗？大家肯定都不甘心。这种情况下，我觉得正好，我们积累了技术，又从我们自己战略的发展又正好延伸到了个人，那我们为什么不把以前的这些积累，做一个改造，其实是延伸，就推一个面向个人市场的个人协同平台。这就是我们做的TO
C。在那么多原因之后才要做的。
　　后来这个协同平台在往市场上推的时候，就发现如果还是这样叫的话，大家都听不懂。所以我们就用了最直观的，就叫IM。但是我和别的IM要区分出来，就提了IM2.0的概念。我们最基础的功能的确就是个IM，但是在此之外，我们会有许多协同的方案会整合进来。我们强调两个，第一作为一个IM产品，我们要求它的基础是最扎实的。就是一个木桶，每个木条都要保证一定的高度。第二，这个产品利用我们刚才所说的三大核心技术，最突出的就是活页夹，我们的产品一定是开放的。就是说我到了个人市场的山头，我也不会往山头上做，我们就在山腰这儿，山头上就交给合作伙伴。这就是从商业模式上会和其它IM产品有本质的不同，就是开放。第三，在整个技术里面，有一个很关键，就是用新的技术降低维护和运营的成本。在这个基础上研究了很多P2P技术。把这些技术用到了个人市场的时候，我们发现就有一个鱼翅当粉丝买的问题。什么意思呢，如果鱼翅当粉丝卖的时候，那么卖鱼翅的卖粉丝的都卖不掉了。但我如何做到这一点，一种可能，我们先拿一笔钱，恶性竞争，把其余对手都打掉了，以后再想办法从别的地方赚钱。这种方式肯定是高风险的，而且我觉得是不道德的。另外一种可能，发明一种新的技术，你鱼翅的成本价，就是和别人粉丝的价格就一样了，这个时候鱼翅当粉丝卖，就还是赚钱的。在LAVALAVA里面我们就发现了这点。由于我们的一些技术，使得我们的运营成本大大降低。当低到一定程度的时候，我们就有可能采取一种极低价格甚至免费的方式。所以在成本结构和收费模式方面，也会和业内其它不一样。这三点结合起来就是LAVALAVA的特色。我们这个计划从去年年初开始酝酿，去年年中开始正是启动。后来把很多做企业协同软件的队伍都合并进来。去年6、7月份有了第一个测试版，但是一直没有做大规模宣传。到今年　www.１６3164.com 6月份，我们公开发布的第七版BETA7。内部的build号就到了799。在一年时间里面我们搜集了3000多个修改意见，现在改好了2000个，还有1000个在排队。整个产品已经进步很大了。这个过程中修改了很多都是细节。在6月份上线试运行。其实我们还是保守一点，还是BETA的思路，后来证明还是对的。因为刚上线的时候，来的人特别多。各种因素，包括BUG，包括人多，也包括某些迹象说明有恶意攻击，所以后来一段时间我们再继续磨合，不断升级。我们有一个修订版，原来定在这个月末，现在估计在下个月初会发行。会增加几个比较重要的功能。另外也完善我们合作伙伴的计划。现在已经签了30多家合作伙伴，我们计划一个月之内全部上线。这样我们的产品就趋于成熟了。